汽车企业如何构建数字化采购的顶层架构？

回顾十多年前的中国汽车市场，品牌单一且选择少，中国居民购买力相对不足。十多年来，伴随着中国经济的快速发展，消费不断升级，汽车品牌和产品多样化发展，市场红利被充分释放，车市发生了爆发式的增长。中国汽车业产销快速增长，成为目前全球第一大汽车市场和全球第一大电动车市场。

在新技术方面，汽车智能化发展，智能驾驶技术挺近L3级。中国车市在快速发展同时也在不断变化。电动化和智能化对传统汽车工业产生强烈的挑战，尤其是特斯拉在成熟的美国市场获得成功，更为中国电动车市场注入了一针兴奋剂。下一个十年谁是主角？中国市场消费升级加上新技术赛道建立，显然是一个非常重要的超车机会。

在产品选择多样化的今天，产品是否被市场认可，已不是等到产品瓜熟蒂落时候再决定的了,尤其对于汽车这类资产类产品,用户的选择是基于全生命周期进行考量，并且用户能够在选择产品前了解到大量的信息，“货比三家”的便捷程度从来没有达到今天这样便捷。

企业的产品规划、技术储备、研发创新能力、质量稳定能力、产品总使用成本、售后服务及时性等整个供应链的能力决定了一家企业的竞争能力，并且竞争压力在不断的向上游传递着。

面向客户需求、面向效率效益、面向竞争能力，推动车企内部管理意识形态不断转变，从职责职能定义衍变为端到端流程驱动工作内容和安排。从流水线式的产品开发过程到各个业务环节和角色在产品研发早期参与其中。

从供应商交付保障到体系管理不断深入供应商现场。在供应链关键环节的车企采购领域，总体管理上发生着很大的转变，今天的汽车企业采购管理发展的共识是需要借力互联网、新技术实现数字化采购运营。

数字化采购需要站在较高格局，基于战略架构进行长期建设。十多年间我们有幸一直在汽车行业采购相关领域持续的做着贡献，期望通过推进数字化建设帮助车企提升整体竞争能力。一直以来都想跳出业务本身就采购领域数字化建设方法论做一些复盘和展望，而今才稍微空点时间落笔一些内容。

在去年早些时候，甘棠软件合伙人陈凤霄曾经写了一篇《汽车企业采购业务数字化转型的关键在哪里？》的文章。文中从专业领域谈到了采购数字化不可或缺的关键数据体系基础，指出了车企采购数字化转型需要依赖于系统建设、技术创新、业务变革等多方面的共同努力等专业角度。

因此本文主要从车企如何面向数字化采购推进规划和过程管理进行一些复盘和展望。

在写这篇文章的之前，我根据一些经验进行了一些总结，也访谈了国内几个头部车企，大致对于采购管理的发展总结如下：

形式上，从分散采购到集中采购，来自于工厂配套/协作处/财务等相关部门的人组建了专门的采购部门，集团性质的企业分散转集中管理;

理念上，从小采购到大采购，由关注零件价格到关注总采购成本，兼顾质量和交付；

格局上，从执行采购到战略采购，逐步在日常采购运行工作中抽出精力开展战略层面工作，将供应商体系建设作为一项长期的重要工作，细化到采购品类为单位展开行动，设立了采购规划和战略工作组织;

数字化上，平台定位从信息化到数字化战略，由原来孤立分散单一作用的信息系统建设，转变为以采购战略为导向，以采购生态万物互连、智能化为目标的数字化战略

那么落地下来，我们该如何实施数字化规划和推进建设呢？

从事采购领域工作期间，我们帮助过多家大型车企完成了采购领域的管理方案制定和系统建设，发现每一个客户都有自身发展的特点，都有自己的信息化水平定位。如图2-1采购数字化阶段划分，总体我们将汽车采购领域的系统化建设划分为4大阶段，分别是：

这个阶段采购管理由分散转为集中，IT领域的主要表现是面向业务电子信息流，孤岛系统存储数据，质量、及时性、可查询、可分析性不能支撑业务；

采购管理开始面向大采购概念，相关业务开始追求互联互通，采购系统化建设开始基于战略采购展开深层次的端到端数据聚合，采购有能力构建统计报表，辅助决策者做出更科学的决策；

采购管理开始面向集团一体化、万物互联，采购系统建设总体规划开始面向连接采购生态内 “万物”，最终采购将有能力构建预测性模型，分析业态，采供互动模式将会改变，将会更高效协同；

智能化推进智慧管理的时代，大采购生态网络化运营，采购系统智能化运行，采购体系达到智慧采购的高度；

图2-1采购数字化阶段划分

广义的数字化采购从人们开始拿数字说话的时候就已经开始了，大到一个年度采购金额统计，小到一个零件的采购价格分析，都是数字化。那么今天这个时点我们谈的数字化显然层面要更高一些。

无论我们是建设采购系统、推进采购生态万物互联、引入AI技术等等，其根本目的一定是基于企业层面提升长期效率和效益为根本目标，推进采购业务的自动化能力和管理前瞻能力提升。

而未来的竞争一定不是单独企业的竞争，一定是企业群之间的竞争，协同能力强、清晰的了解所在群体、明确群体的发展方向、提前规划布局群体的发展规划，必然是获得竞争优势建立领先地位的根本。

因此，车企采购数字化应该是面向价值和效率，横向覆盖从资源规划到售后服务，纵向覆盖供应商体系和第三方数据的采购大生态。需要完成自身采购系统的建立，并推动供应商体系采购系统化，最后打通企业间壁垒，实现采购生态互连互通，基于整个供应体系层面看待数字化这件事情。

所以就需要企业不断的针对业务进行标准化、规范化，不断的进行业务单元的区域块闭环梳理，结合工作模式的创新和优化，将采购执行工作固化入系统（后面我会讲构建采购系统的方法论，也就是1.0、2.0阶段的主要工作如何推进）。

一些领先的企业虽然系统建设起步比较晚，但其实施策略得当，采用整体规划分步连续建设的策略，实现了站在巨人肩膀上展开系统建设的效果，甚至完成了对内部采购业务的全覆盖。

对于这类企业，实质上具备了讨论数字化采购下一步建设规划的基础，并有能力付诸于行动。立足于这个时点的企业，梳理了几点内容供参考，制定下一步数字化工作规划。

采购业务数字化建设一定要有格局。组织上应该跨企业考虑问题、业务上应该基于品类资源规划、供应商体系资源规划与总体业务流程如何面向领先竞争力契合的角度，在增强自身的采购能力的同时推进供应商的数字化能力，并不断推进对供应商管理的下探。

基于品类资源规划，需要企业基于品类资源进行总体供应商资源审视，从产品的前期规划到批产，总体来按照不同的物料品类来规划资源，并定义不同实力供应商的参与深度。

有一些企业是基于具体项目重复的进行供应商资源的规划和推荐，我们不建议这样操作，因为我们主张增强某个品类供应商的总体实力，以保证支撑车企的每个产品成功。导向是供应商在品类中的长期表现，要让供应商能够支撑起这个品类的技术研究、质量、供货、成本保障。

这样才能够建立起长期的供应商关系，才能够走向不断的精益管理、真正借力于供应商的能力。另外也能够基于整个公司角度管理和规划好整个供应商体系。

而一个项目一议的模式，将导致供应商短视，并且对于供应商的引入控制难度很大。涉及供应商技术支持等借力的时候，供应商很难开放心态的深度共享合作。

供应商体系资源规划，这个方面车企的导向一定是要让其供应商体系大、集、强，什么意思呢，是说供应商体系应该精简、实力强大、采购应该集中，这样才能够保证供应商伴随企业发展的轨迹接近，受益于车企的市场表现，起到体系激励的作用。

总体业务流程，上面谈到了体系规划，实质上真正的落脚点是需要与业务流相契合，将真正的规划深入的整合到业务之中，起到资源规划既架构业务又支撑业务，让业务基于规划基础上更具长期效益，体现效率和效益。

1. 采购业务100%在线化，这是一个持续的工作，因为会伴随着业务调整新增，但应该以此为系统建设的方向和持续点检业务的一个方向。

2. 涉及决策判断事宜100%数据化，此处讲的决策判断是广义的，意指涉及判断的内容都应该具备数字化的基础，量化决策。

3.数据100%模型化，是指任何一个数据都应该是计算得来的，不应该是直接录入的一个结果数据。

4. 数据模型中的数据链路100%完整，是指要管理一个数据树，可以层层挖掘到底层最基础的数据单元，清晰的看到数据链路，这样才能够保障任何的变化和风险是可预知和关联。

5. 100%定量管理，也是之前建立几个100%数据体系的目标，具备了数据基础就要追求所有的管理工作定量化，将不能定量的部分通过优化管理逐步的实现定量化，为智能型采购系统建立奠定基础。

但这还不够，实现这些内容只是初级的采购数字化，推进更高层面的数字化建设，还需要展开更为体系化的数字化工程，引入新技术、新的展示技术、算法、以及数字化专家团队，以将采购数字化推到一个智能的高度。

数字化专家团队需要有采购品类专家、算法专家、IT专家、以及客户体验专家组成：

首先，需要品类专家团队根据业务经验判断出需要的业务结果、识别发现潜在的业务运行规律和跨业务数据之间的深度关系，进而提出建模需求和进行规律输入。

第二，针对已经在线的业务数据进行深度分析，并将分析结果与实际业务运行结果进行对比修正，从而不断的调整校准数据逻辑和关系模型，将数据按照业务需求进行算法建模。

第三，由IT团队进行系统化并结合新技术。不断的进行系统建设，推升采购业务效率效益双提升，最终达到智能采购，智慧管理的高度。

第四，由客户体验专家负责IT系统的客户体验，主要的工作用户提升用户对于IT系统操作的体验，从专业角度让IT更加人性化。

这里面特别强调的数字化专家团队成员需要极具进取精神、创新精神，他们某种程度上决定着采购管理未来能够达到的高度。

2006年左右，通用汽车和大众汽车最早在国内开始了一体化采购系统规划和建设，主要表现是在采购业务方面开始取代之前诸多采购领域的孤岛系统，基于全局业务一体化重新建设了采购业务管控平台。

在内部管理方面，大众汽车建立了零件俱乐部（Teileclub），以整车项目需求为前提，以零件为基本单元聚合多领域工作和信息，对零件开发过程进行全方位管理。

而国内大部分车企是在2010年左右开始涌现出对于BOM、采购、成本管理等系统的建设需求。尤其到了今天，致力于快速变革发展的企业，无不在完备业务支撑系统,如果没有跨组织和业务系统支撑，战略和规划目标实现都要大打折扣,甚至根本无从谈起。

数字化概念距离我们很近，但还需要有很长的路要走，对于今天中国大多数的汽车企业，仍然在开展1.0或者2.0阶段的采购系统建设阶段。后面两篇文章，我将和大家分享一下车企采购数字化建设经常遇到的问题以及具体的实施方法，敬请期待。

文章来源：微信公众号 甘棠软件 Gantsoftware，作者：付振伟