汽车企业采购数字化系统建设会遇到哪些问题？

在上一篇文章中，我们谈到了汽车企业如何构建数字化采购的顶层架构。本篇我们来聊一下汽车企业采购数字化系统建设会遇到哪些问题？

目前汽车业对于生产采购数字化系统的实施购买，通常是以一次性项目投资的模式展开的。虽然是一次性采购，但非常不同于其他诸如工具类软件的采购。

因为系统建设过程需要双方非常紧密的配合，采购主观意愿积极参与求变的状态，很大程度上决定了项目的成功程度，对企业采购业务未来10年将产生重大影响。

一旦企业决定在采购领域展开系统建设，那么在项目早期规划阶段必须做好并规避一些致命问题。

汽车行业采购系统建设已经远远超出单纯软件开发的范畴，仅具备优秀的软件开发人员远远无法满足要求。因为采购数字化是在深入清晰的了解业务现状情况下，基于业务战略落地未来更高层次管理的行为。

这其中代码实现只是采购数字化的最后一步，而对现状的精准透析、业务蓝图的精准定位、定义业务框架结构使之具备战略弹性，才是真正考验伙伴功力的地方。

采购数字化更重要的是帮助车企推动管理规划和变革的落地执行，但车企在实施该类项目的时候因为各种各样的原因所选择的采购策略，将会导致一些问题产生：

采购数字化系统建设影响车企采购管理的行为，而车企采购管理的规模和复杂程度在制造业领域数一数二，这就注定在实施该类项目的时候必须有汽车行业经验很丰富的高级人员长期投入。

因此，直接导致该类项目的成本不可能太低，否则无法保证一个投入周期（再资深的行业专家，在车企中也需要一定的周期，才能完全的透析企业发展现状，出合理的规划建议）。

但不是说低价定标的策略一定不对，是要针对建设内容有一个科学合理的价格判断，避免恶意低价夺标。而低于应该的实施成本的实施商，已经注定根本无法保证项目实施中对管理提升的贡献，通常是仅能够保证代码实现。

低价定标容易导致项目实施过程中供应商严格按“需（你怎们说，我怎么做，缺乏主观的管理建设建议和主张）”实施，双方一直在纠结于“当初范围是怎么定的？”或者是消极应对，双方都觉得冤枉或者不满意，内耗巨高，失去了项目本身应有的目的。

最后，导致项目投入使用磨合成本和难度很大，甚至可能会推翻重建，浪费的财力人力。汽车行业不乏这类案例。

有一些车企主观上倾向于国际品牌的成熟套件，花费不菲价格引入之后，食之难以下咽，弃之不舍。因为这些所谓成熟套件是跨行业的通用品种，特点是OA式的通用，缺少基于行业最佳实践模式的经验沉淀而浮于表面，基于业务架构层面的战略框架结构化的聚合能力非常差。

比如，基于品类供应商战略与采购流程契合，基于车型BOM的采购项目管理、基于估算成本、目标成本、实际成本模型的采购成本控制等等，无法深入持续的支撑采购数字化建设。甚至一些套件的客户化权限还不在中国团队手中，重大调整甚至需要国外团队支撑。

另外一种是过分信赖企业名牌或者是名气，甚至认为知名咨询公司就一定能够将系统建设好，知名公司固然代表着某种实力、咨询公司固然代表咨询能力，但对于类似采购系统这类管理类软件的系统实施，更要是看具体实施团队在这个领域的专业程度，考验的是顶层方案到落地细节的体系和结合能力。

采购数字化项目的成功主要取决于具体团队的实践能力，无论是选择著名咨询类公司，还是软件类著名公司，车企都必须将其团队的汽车行业数字化采购经验作为一个重要的考量依据。

很多系统规划建设相对比较好的头部车企，在对于实施团队选择上早就不局限于供应商公司的名头了，因为他们在管理精细化达到一定程度的时候，充分认识到采购领域数字化更需要专、精、深，而不是泛，需要在专业领域依靠专业的团队，而不仅仅是知名品牌。

在某次国内领先车企的采购数字化平台建设启动会上，主管IT的部长曾经说了这样一段话：“目前我看到供应商的团队是准备好了，那么我们的业务部门和IT部门是否准备好了？这么短的周期内完成这样一个采购系统建设？这个周期是对供应商的考验，更是对我们管理转变的能力和速度的考验”。

所以能否吃掉一块非常巨大的业务需求，考验的不只是实施商，更是对企业管理转变能力的考验。管理类软件的规划建设，需要基于企业层面对于一块业务进行完整的规划准备，包括覆盖内容、组织、以及未来的走向。

但很多时候企业在规划范围的时候往往会走到急于求成的方向，忽略了管理变革必要的周期，期望在一期内完成所有功能的开发上线并限定非常短的周期，甚至以企业内部所谓项目考核日期为“后墙期限”，无论项目什么时候真正定点以及与供应商签订商务合同，“后墙期限”依然。那么建设系统真正的目的到底是满足考核日期还是真正的要提升业务？

对于管理再成熟的企业，采购系统实施过程中仍然会对其管理带来一定的转变和精细化，仍然需要团队有一个适应和转变的磨合阶段，因此在项目规划阶段应当基于全局规划，并制定科学的推进计划，以保证在关联业务尽量完整的情况下，减轻系统上线的切换负担，既要让用户感觉到管理提升，又不至于增加太多切换适应的负担，从而一步步有计划的引导管理提升到一个层面。

就过去多年的经验来看，采购领域系统建设，一期内很难解决管理变革适应性的矛盾，基于公司层面完整的规划后，采用分阶段推进的实施策略是较为优选的：

首先，解决战略采购与业务流程的契合问题，打通业务流。

然后，再细化业务管控标准，识别业务管控关键节点，并深化功能建设。

第三步，根据一定周期的运行，实施系统整体优化和调整，达到系统与业务运行深度匹配的要求。

第四步，再推进数字化工程。

目前采购领域的系统建设我们将其大致分为三个模式。我们没有将引入通用的采购套件作为一种实施模式，因为我们认为通用的采购套件无法满足当下和未来汽车企业采购数字化建设的需求。

1. 传统的定制化模式；

2. 基于行业专业的产品定制实施；

3. 集团性质企业的建设推广；

2006年左右，国内车企还没有完整的采购数字化系统实施的经验，因此不得不实施完全的定制开发行为，而这种模式需要车企和实施商投入大量的资源。当时国内采用此种模式实施的车企，总共投入的人力资源在70~100人的规模，才得以保证最终的成功运行。

十多年后的今天，汽车行业在不断的发展，经验也在不断的积累。伴随着中国车企的发展和采购管理的变革，采购系统化的工作在持续进行，行业优秀的实践模式也在不断的被沉淀。

因此目前几乎所有的车企都选择了具备专业的汽车行业采购系统产品的公司的解决方案，在此基础上针对性根据企业特性实施系统建设。

注意，这里面说的是具备行业专业成熟产品的服务商，并非上面提到的行业通用产品套件的提供商，二者区别是行业专业成熟产品是多年根据行业实践经验沉淀的具有行业特性的管理成果，可以帮助企业提升管理水平，提供实践经验。

2017年前后，很多新型车企成立，团队新组建、包袱轻，需要迅速的展开采购工作，选择了直接引用行业成熟的采购系统产品，结果证明行业专业系统可以帮助迅速建立采购体系，采购团队迅速的被组织到一起，快速高效协同展开工作，跨过新组织需要的流程体系建立、磨合等阶段，极大的提升了新团队进入工作状态的效率。

而行业通用的产品套件是面对全行业的采购产品套件，需要用户做较大的妥协和让步才能使用，无法提供隶属于汽车行业的管理指导和经验借鉴。

那么对于第三种实施模式，集团性质企业推广建设，这种建设模式常见于集团性质的企业，经常会遇到集团内一个组织建设完毕，推广到另外一个组织的情况。项目初始以某一业务单元为蓝本实施系统建设，而后推广至其他分子公司。

谈到系统推广，有一部分企业认为就是开通账户设定权限，或者是复制系统让对应业务单元的用户使用，功能都一样，复制拷贝一样。

但其实就系统推广而言，虽然看起来系统功能都一样（假设），但业务流程前置条件、业务状态标准等不同都将导致需要完整的理顺业务逻辑的工作产生，而此时又要兼顾已经运行的内容，所以系统推广需要非常慎重对待，我们见过这样几类性质的企业推广实施：

车企发展往往会有不同的合并、收购以及新的品牌创建，导致采购组织分裂。因此在系统建设的时候往往会面临这些多组织的业务场景。

当出现这种情况企业会有两种选择，一种是All In One使用一套系统，另外一种是业务独立经营，系统独立运行。

1.  All In One使用一套系统。

事实是将两个原本独立服务于不同组织的采购部门，生拉硬拽的放在一个采购系统上，投入大量资源之后，仍然会磕磕绊绊，最后因为一些业务冲突导致不得已选择将系统进行拆分。

我们主张业务战略先行，在系统建设前一定要讨论清楚业务战略未来的方向定位，业务一定有相似，也一定是相通的，因为本质上就是服务于汽车产品诞生全过程的物料采购业务，孤立的看待一定的业务单元范围内或许真的是一样的需求，比如有些企业会谈到零件报价不都是一样的格式吗，依此看两个组织应该可以复用系统。但真的是这样的吗？

管理体系和文化一定是决定于具体团队的，组织独立则采购系统必须独立（关键业务主数据可以打通共享），否则一定是将痛苦体现在全系统生命周期之中。

2.  业务独立经营，系统独立运行。

采购系统推广并不会因为这两个采购组织隶属一个集团，而带来系统层面的可以简化的工作程序，仍然需要按照完整的方法论按部就班的进行一个周期的建设。

过去我们的一些案例中会遇到对象企业认为实施完一个组织，再推广另外一个组织的时候可以直接复用。管理决定于团队，决定于采购组织所在的环境和公司对其的定位。方案是否能够复用，需要仔细调研和分析，全面听取业务用户的反馈之后给出合理的建设规划方案。

举一个造车的例子，车企在造一辆车之后，再开发另外的新车型的时候并不可能忽略任何一个项目开发验证过程，一样需要按照产品诞生流程一步步进行，否则按照可复用的逻辑，那么第二辆车的生产制造周期和成本应该被大量的缩短，但事实可能否？答案一定是否定的。

所以，对于这种隶属于一个集团但多组织情况，应该先对于不同独立的采购组织的业务进行充分的调研，以目标系统为蓝本展开差异和方案讨论，同步在业务战略上进行设定和规划，在识别和统一各个业务单元业务方向和管理标准的前提下，再进行系统构建。

另外一种模式是业务本部和业务单元的模式，采购组织上下级授权，部分核心业务归属上层采购组织管，各分子公司负责非核心资源采购。

对于这种模式，在采购系统建设上并不能简单的认为是系统的推广，如果企业是这种结构的采购组织，那么在项目一开始的规划阶段就应该对整个集团的业务架构进行设计，第一步需要完整的考虑顶层业务架构，完成蓝本系统的搭建，依此作为管理标准和参考。第二步考虑落实建设到业务单元。

需要本部业务单元作为管理标准制定者进行管理标准的推行，加上对于本部与业务单元之间的交互业务模式的固化。切不可认为本部建设完毕之后的系统可以直接套用到业务单元，业务单元的业务相比于本部“简单”，复杂的业务都可以运行，“简单”的业务更可以。

组织和行政关系上统一，领先的公司可能流程文件等内容也已经做到了统一，但这种情况仍需要仔细分析，因为往往分子公司的组织容易面对很多具体特有的当前环境和历史问题，比如与本部业务交叉内容的处理、采购组织上下游的输入输出要求，各周边业务单位的业务边界，主干流程下特有的不同点，具体新产品采购的工作要求，团队工作习惯和对于系统操作的接受程度等等。

还有更重要的就是对于业务系统化的主观态度，这很大程度上决定了系统能否成功平顺的运行起来。所以，企业在面对已有系统推广实施这种情况，仍需要内部进行仔细的评估和充分的风险难度估计。以保证事半功倍。

在十多年的行业经验中，我们接触了很多企业，企业都会提出项目周期的诉求，但有一些企业的要求就是：“越快上线越好，能不能3、4个月就上线”，甚至有更短的要求被提出。

首先说，这当然可以，我们有过在新能源车企2个月就成功上线运行的例子，但背景是什么呢？是这个企业团队是刚刚全新组建的，采购是第一个IT系统，没有历史包袱，主管采购副总级别的领导亲自抓系统建设，确定的方向是先运行再优化。亲自按照采购业务场景审核了系统运行逻辑和操作，2个月完成上线，并投入使用。

但至少目前来看，这不是常态，因为采购系统建设意味着会伴随着管理的变革和调整，以及从顶层业务架构到业务操作规范的重新优化定义。所以这必然需要一个完整的实施闭环和项目周期进行管理设计和IT实现。

项目实施的周期长短取决于企业对自身业务现状本质的理解，以及对业务蓝图规划能力。上面谈到的2个月上线的案例是因为其主管业务的副总在其业务体系空白的情况下，直接确定了当时业务蓝图按照我们的采购产品运行的要求，所以在项目建设各个节点上都得到了提效，才得以缩短整个项目周期。

对于项目周期而言，成熟有经验的实施商应该具备科学合理定义项目周期的能力，同时企业更应该根据自身的业务现状定义一个科学合理的建设周期，将二者相互匹配，最终确定一个合理的周期，以给内部管理一个成熟的结合过程。

如果硬将实施周期卡在一定的不合理的范围内，结果将会是形式上系统上线了，但实际上上线是痛苦的开始，将伴随用户使用进行不断的改造优化，而此时的改造优化已经不同于上线前的改造优化了，此时相当于在给高速公路飞驰的汽车换轮胎。

要花费几倍的资源投入去弥补之前草率上线带来的业务定义不充分的后果。用户抱怨、管理层不满、IT方不满意（大量变更）、实施商更不满，满盘皆输。

系统建设对于管理的重要程度不再强调了，前面已经花费了大量的篇幅在阐述，这里谈一些具体的碰到过的问题。

采购系统建设，在过去很长一段时间并没有被提到采购战略的一部分来看待。尤其是规划和实施阶段，业务管理层参与不足，项目组的组织架构形同虚设，真正参与项目讨论和确定管理内容的成员是一些工作经验非常少的人，多数是不具备管理的规划和决策能力的人。

这种情况致使项目业务蓝图确定的消耗非常大，久而不定，定而不准，将项目带偏，直接导致系统的建设深度停留在执行层，对于未来的业务战略缺少公司层面的高度规划，系统运用推进效率低。

其实就采购系统建设而言，中高层的参与度对于系统的战略支撑能力影响非常重大，将会使系统具有业务牵引能力。没有中高层参与的系统建设，更多的表现为满足当下的业务需求。

即便是具备丰富实施经验的实施商，牵引业务改变的难度也是非常大，难以创造出高于执行采购的管理空间，因为任何管理的变革和改变之初一定需要克服团队的惯性，驱动力量必须足够大，这一定需要管理层树立目标。

经常我们会遇到企业抛开范围和实施模式，直接问能否在3个月就上来，为什么不能上的问题，后来发现，即便这类客户最后实施了采购系统，在过程中仍然会存在很多问题。

根本的原因是企业对于汽车企业采购系统的建设过程和步骤缺乏认知，寄希望于拿来就可以用了，忽略了本身需要改变和管理细化的周期。

采购系统建设的方法论追求的是管理定义由粗到细，逐步定义逐步确认步步为营的策略。忽略或者不重视项目建设步骤将导致：

(1) 不聚焦。

针对当前企业最为紧要解决的紧迫问题的认知不够，可能会导致紧急需要解决的问题没有解决，将优先级不高的内容排在了前面。

(2) 规划不足。

没有进行充分的管理规划和推进计划，对于整体业务的长期能力建设和提升后劲儿不足。

(3)  “法律”效力不够。

管理者缺少项目方案和蓝图定义的重视，直接导致其定义的内容“法律”效力不够，不断的调整修改，对项目产生致命的影响。

(4) 范围不受控。

采购系统建设本身在过程中就会出现一些变更和管理变革带来的建设方案或者是系统的变更，但如果在项目一开始就不重视在管理定义阶段的工作，将导致对于诸多管理模式定义考虑的不充分，直接导致项目边界和范围受到挑战，每出现一块新的业务或者管理调整，就要不断的打补丁，一种深陷泥潭的感觉。

最后谁都不知道项目做完没，或者无法做完，业务部门诉求不断的增加，IT部门不断的受到挑战，项目组无法交付。

(5) 质量不过关。

项目测试阶段的验证不充分，直接导致上线后用户大量的抱怨和挑战，项目压力巨大，效果和口碑受影响。

综上，汽车企业在推进采购数字化的时候，尤其是最开始的采购系统建设起步阶段，一定要避免关键致命的问题，否则一旦错误产生，再纠正则要耗费巨大的纠错成本，将走入一个错误的方向。

下一篇，我们来聊一下汽车企业数字化采购系统建设的实施方法。