央国企ERP转型,中国数字化转型的千亿级市场高地

导读

INTRODUCTION

最近一段时间写作了不少介绍“下一代ERP”的文章,有些朋友跟我反馈说,ERP已经过时了,不适用于中国企业要求“灵活管理”的需求,不适用于除了制造业以外的行业,不适应互联网时代等等,所以ERP行业在中国没有前途。

文章来源

本文作者:陈果George。波士顿咨询公司(BCG)Platinion董事总经理,BCG全球DDP核心领导团队成员,企业解决方案亚太区负责人;负责企业数字化转型的架构规划和数字产品设计。

如果说中国企业“灵活管理”的小农意识就是中国企业管理主流的话,我认输;不过,我认为作为企业的管理核心系统,ERP是企业数字化的刚需,在企业的IT支出中占到相当比例,是企业软件份额最大的软件品类。各家研究机构对全球ERP软件及服务的总市场盘子提供了不同的数据,从几百亿到上千亿不等,其市场增速高于经济增长水平。

对中国企业来说,ERP不仅没有过时,因为中国经济发展和企业信息化进程的阶段性特点,ERP公司面临着前所未有的发展契机,尤其是央企和其他超大型国企(以下简称“央国企”)的蕴含着巨量ERP转型机会,将会带动中国的“下一代ERP”行业发展。

在过去二十多年里,我自己见证了央国企ERP建设的三个发展阶段:

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 2002年前 :萌芽阶段

2002年之前,央国企“集团管控”理念还未成熟,实施ERP的主要动机是对引进现代化信息管理的尝试,此外一个重要驱动力是国企海外上市对于信息披露合规的要求。

 

这个阶段代表性的大型ERP项目包括90年代末期的中国民航(含各大航空公司)以及2001年的中国移动等;由于Oracle进入中国市场较早,在这个阶段取得了一定的先发优势。

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 2002年-2012年: 高潮阶段

2002年至2012年这十年,随着中国经济快速腾飞,管理信息化、流程信息化和国企集团化管控等理念开始被央国企普遍接受,信息系统成为支持集团化运作的重要手段。

 

SAP开始在国内迅速崛起,并且后来居上,在央企市场总量上超过了Oracle——可以观察到,实施Oracle和SAP的央国企的企业数量差距并不大,但是上SAP的央国企的体量以及项目规模明显要大很多,最高峰期是国家电网、中石油等巨无霸型央企上SAP,投入皆以十亿计。这个阶段也是埃森哲、IBM等全球顶级ERP实施咨询公司在中国市场的高光时刻,甚至暗流涌动带动了中国国内IT外包公司的发展。

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 2012年至今:平稳阶段

到2012年后,央国企ERP建设的高峰期已过,ERP项目减少,由于市场较为成熟,偶有央国企ERP项目,大多实施周期短、投入相对较小,甚至由企业自己组织实施。

 

代表性的项目有中粮集团、国家能源集团等,Oracle在中国国内市场上逐渐萎缩,国产ERP软件并未及时抓住机会,SAP在软件市场上占据绝对优势。

当前,根据我的观察,这些在前二十年建设起来的央国企ERP系统,在实际使用中被肢解得很厉害,出现了应用退化现象,其主要原因有:

大型央国企持续的内外部组织重组,ERP持续建设没有跟上
随着技术进步,各个业务条线的数字化需求越来越旺盛,然而缺乏企业架构管理,ERP和各个系统的功能边界不清
集团化IT治理机制缺失,央国企内各单位的IT系统建设各自为政,甚至借IT系统建设来巩固内部政治博弈的地盘
部份企业ERP运维和持续优化的投入和能力皆有不足
一些国产软件供应商没有承担整体ERP建设的能力,在央国企中拓展业务时,对ERP采取了逐步蚕食的策略

最终表现在央国企里,各个业务体系或者分子公司的各种自成闭环的业务系统,例如采购管理、物资管理、项目管理、主数据管理、合同管理、销售管理、法务管理、风险控制、财务共享平台等等,乱七八糟地蔓延生长,从ERP中脱钩,蚁穴溃大坝式地掏空、破坏了原有ERP的信息整合结构,很多ERP系统逐步矮化成只是记账的会计系统。

ERP的基本原理是通过数据和流程的标准化来实现业务财务一体化、价值链一体化、组织管控一体化,这是央国企应用ERP的核心价值。央国企要上对国资委的信息汇报的需求,下对复杂集团化组织的有效管控,ERP正是提供了强有力的信息技术工具,整合端到端的价值流,抓住业务控制点,从财务穿透到经营,对关键经营决策点实现可视——ERP退化,是央国企信息化水平和管控效率的巨大倒退。

例如,我观察到某些央国企现在推行的集团化财务共享、财务转型等,实质上是断开了原有ERP的业务财务一体化的紧密衔接,以所谓“财务中台建设”的手工做账、手工数据管理和手工报表,来走一条集团化财务管控的捷径这样的方案对于信息完整性、数据一致性、业务风险控制等,都背离了ERP基本原理,给央国企带来管理质量下降和风险上升。

从中国的政治、经济态势来看,央国企是中国信息技术的主要大买家,面向未来,他们的集团化管控将不是更松、更乱,而是水平更高、更数字化。所以,我认为大多数超大央国企的ERP系统都值得重做一次,拨乱反正,重新建立数字化驱动的集团化管控。

如果说上个二十年,央国企在ERP的投入上花了几百亿,那央国企的“下一代ERP转型”应该是个千亿级的市场。无论是用友、金蝶想成为中国的SAP,还是中软、软通想成为中国的埃森哲,或者是华为彻底转型为企业服务的王者,这个机会都是千载难逢的良机。

THE END