生产型企业中，由于产能等各种原因，会有各种委外业务，可以说大部分制造业企业都会有委外业务。除了生产型企业，其他企业，如贸易公司，可能也会有很多委外业务。最典型的是苹果这样的品牌商，手机等业务交给富士康等公司生产，但会负责核心原材料的采购，然后以委外加工的形式让富士康生产。对于这类非生产性公司来说，有时委外业务在运营中显得更加重要。
本文作者：frankyue乐立骏。由公众号「乐谈IT」原创首发。
因此可以说委外业务是企业最常见的业务类型之一。
同时委外业务看似简单，实际上并不简单，一方面涉及完整的端到端的流程，另外一方面与很多场景都可能发生交叉。
从系统的角度，有二种方案，一种方案是走标准委外（Subcontracting），另外一种是标准的工序外协（External
Processing），这二种方案还可以融合。
委外加工
和工序外协
的共同点都是出于自己公司技术限制、成本管控、自身生产等原因，让供应商完成特定的工作。
比如苹果，专心做品牌商和研发工作，制造全部交给OEM厂商。
比如油漆是一道常见的生产工序，但油漆涉及环评，很多企业没有资格建立油漆车间，因此交给第三方。
外部供应商的成本可能比自己公司的生产成本低，情况可能很多，比如整车厂的喷涂车间投资可能要几个亿，每天的运行成本也很高，如果整车产量较低，不如让供应商做，成本会低不少。
二者之间的差异点并不是容易阐述的，下表简要从业务层面看二者之间的差异
同样是让供应商干活，究竟选择 哪种方案， 有时并不容易。在不少场景下，二者都可以用，只是哪一个方案更好，并且有时候灵活运用，反而出奇迹。比如你觉得应该用标准的委外加工，改成工序外协 可能有时效果更好。
委外业务的本质是先移库，库存变成供应商处的库存，后续收货时反冲供应商处的库存，类似于生产订单的反冲模式。但委外“只支持反冲”这种模式，而生产订单是存在按单发料和反冲二种模式的。
很多项目完全用标准功能，也没啥问题，但也有不少项目中客户会强烈提出按单（采购订单）管控的需求，核心诉求就是步骤2发料给供应商的动作，要求系统能够控制发料数量不大于委外采购订单需求的数量。更严格的按单管控不仅发料要按单控制，在供应商处的库存，以及后续的消耗都希望能够按单进行管控。
因此不少项目针对此需求做了二次开发，那么SAP中是否标准功能真的就无法按单管控发料？
选择委外生产有很大可能物流模式比自己公司内部生产的物流模式还复杂，具体如下图所示，委外业务可能会给企业带来三种新的物流模式。
2）、委外供应商直发物料到另外一个委外供应商【多级委外】
半成品H01是委外供应商SC1负责，做好的半成品需要直发给委外供应商SC2加工成成品
物流模式只是表象，背后代表着不同的管理模式。从效率、成本的角度来看，显然直发是效率最高、成本最低的模式，因此必然有各种直发业务。但直发业务对管理的要求更高，比如要求有更好的协同、在质量检验、退货上也需要有特殊的考量，同时对系统的业务方案要求也更高，比如如何让MRP支持这些业务场景。
委外业务中还有不少特殊的点，比如与替代料结合、与特殊库存（销售订单库存）结合，这些可能都给项目带来实施的挑战。
本文再举一个非常特别的点，双经销的委外模式。这种业务的本质还是委外，但财务上是买卖关系，委托方将原材料卖给受托方，受托方将成品卖给委外方，背后的原因可能很多，最常见的原因是为了做大做强，通过买卖关系，二家公司的销售收入都会增加。
企业的销售收入是增加了，但这种模式给系统的业务方案带来了更大的挑战。
有常规的委外加工和工序外协，自然就会有公司间的委外加工和工序外协，那业务方案可能就会更复杂了，因为在管理上1+1永远大于2.
公司A（工厂A）委托集团下另一公司B（工厂B）生产成品H001，所有材料（H100，H200.）由工厂A提供。该业务对于A公司来说是委外加工业务，对于B公司来说，属于受托加工业务
公司间委外加工最典型的方案是使用
标准委外 +STO
+ 受托加工的复合方案，方案本质分为二部分：
标准委外+STO合二为一，通过一张委外的STO订单，可以满足委托方的委外管理的需求以及二家公司之间的加工费结算的需要
受托加工本质就是常规的采购、生产，然后再销售的过程，只是对于原材料的入库，受托加工应该采用无价值入库的方式。
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创建成品H001的委外的STO，项目类别L(委外)，收货工厂为A，供应商为公司B；
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将组件发料给供应商B，发料后库存从工厂A下的普通库存转移到工厂A下的供应商B下；
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工厂B收到材料（H100、H200）后，进行无价值的入库
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工厂B进行生产订单发料（原材料H100、H200）以及生产订单收货（成品H001）；
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工厂B将成品发给工厂A，针对STO创建发货单并过账
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工厂A收到成品后，对发货单进行收货，同时冲销原材料库存。
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工厂B出具发票给工厂A（客户A），发票中售价取自采购订单中加工费。
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该方案也挺好，但不代表适合所有公司间委外的场景。比如有些公司间委外本质是由于财务、税务等原因，背后实际就是一套人马。此时上述方案可能就不一定是最好的方案。
工序外协的最大特征是对供应商的采购订单中会有生产订单的信息，对于生产部门的人来说非常喜欢这一点，可以站在生产订单的角度来追踪外协的进度。
工序外协可以进一步细分为二种方案。一种是常规的工序外协，另外一种是是与委外业务结合，如下图所示，二者的差异是在工艺路线中是否勾选“外协”，如果勾选，则分配到该工序的组件将会发到供应商处，相应的自然可以查询到向供应商发料的记录。
工序外协的一大难点在于库存管理，尤其对于非首道工序，如下图所示，将10工序的产出发给供应商进行外协，10工序的产出本质是一种在制WIP，是没有库存的，那么在这个过程中，如何进行库存管理，包括如何管理10工序的产出发给供应商X的过程，以及如何管理在供应商X处的库存，如何对工序外协物料进行盘点。
同时没有库存管理，还会引申出其它各种问题，比如如何与WMS系统进行集成。
如果同一个生产工单有多个外协工序，那么挑战就更加大了。
是否有办法将工序外协的缺点弥补掉，将整个过程有序地管理起来，满足业务部门的需要了。
